סדנת תקשורת בין צוותים: מתי היא הפתרון הנכון ומתי היא רק מכסה על בעיה אחרת

שני צוותים באותו ארגון, אותה מטרה, ושיחות שנשמעות כמו מלחמת התשה. כל אחד בטוח שהשני מעכב אותו. בשלב הזה בדרך כלל עולה ההצעה להביא סדנת תקשורת. לפעמים זו התשובה הנכונה בדיוק, ולפעמים זה פלסטר על שבר — וההבדל בין השניים ניתן לזיהוי לפני שמזמינים.

הסימנים שסדנה תעזור

• אנשים רוצים לשתף פעולה אבל לא יודעים איך לדבר על חילוקי דעות.
• הפניות בין הצוותים עובדות בטלפון ונשברות בכתב, או להפך.
• יש הרבה "לא ידעתי שאתם צריכים את זה" — כלומר בעיה בהעברת מידע.
• החיכוך נובע מהבדלי סגנון עבודה ולא מהבדלי אינטרסים.
• שני הצוותים מוכנים לשבת יחד בלי הנהלה מעליהם.

טבלה 1: מהסימן לשורש ולפעולה הנכונה

הסימנים שסדנה לא תעזור

אם החיכוך נובע ממדדי הצלחה סותרים — צוות אחד נמדד על מהירות והשני על דיוק — אף סדנה לא תיישב את זה, מפני שכל צד מתנהג נכון לפי מה שנמדד עליו. אותו דבר כשמדובר במחסור בכוח אדם, בהיעדר בעל החלטה, או בסכסוך אישי בין שני מנהלים. במקרים האלה נכון להתחיל בדרג הניהולי, במסלול מתוך פיתוח מנהלים, ורק אחר כך לשבת עם הצוותים.

איך בנויה סדנה שעובדת

מבנה מעשי לסדנה של שלוש שעות: פתיחה שמציגה נתונים ולא האשמות; מיפוי מקרים אמיתיים מהחודשים האחרונים; עבודה בקבוצות מעורבות — לא כל צוות בנפרד — על שני מקרים שנבחרו; ניסוח סיכומים בפועל, כלומר מי עושה מה ומה כתובת הפנייה; וסיום בהסכמות כתובות. החלק הקריטי הוא המקרים האמיתיים: סדנה על תקשורת בהפשטה מייצרת הסכמה נחמדה שנשכחת עד יום שני. תיאור הפורמטים והאורכים מופיע בעמוד סדנאות לעובדים.

מי צריך להיות בחדר

מומלץ שכל המשתתפים יהיו באותה רמת השפעה על העבודה היומית. נוכחות של מנהל בכיר בחדר משנה את מה שאנשים אומרים, ולכן עדיף שיגיע לפתיחה, יבהיר שהוא מאחורי התהליך, ויצא. את הסיכומים הוא יקבל בסוף. בנוסף, כדאי לצמצם: 8–10 אנשים מכל צוות מספיקים, ומעבר לזה הדיון נעשה טקסי.

מה קורה אחרי הסדנה

סדנת תקשורת שלא מייצרת מסמך קצר של הסכמות מתפוגגת תוך שבועיים. המסמך צריך להכיל שלושה עד חמישה סעיפים בלבד — למשל באיזה מקרים כותבים ובאיזה מתקשרים, מה זמן התגובה המצופה, ומי הכתובת כשאין הסכמה. אחרי חודש כדאי מפגש בן חצי שעה לבדיקה. אם החיכוך חזר באותה עוצמה, זה סימן שהשורש לא היה תקשורתי אלא מערכתי, ואז חוזרים לדרג הניהולי. ולעיתים מה שמתגלה הוא עומס כרוני ששוחק את כולם — במקרה כזה התוכן הרלוונטי נמצא בעמוד רווחת עובדים, ולא בסדנת תקשורת נוספת. ניתן לראות איך אנחנו מתאימים את הפעילות לארגון בעמוד הרצאות לארגונים.

מה עושים כששני הצוותים לא רוצים לשבת יחד

לפעמים ההתנגדות עצמה היא המידע החשוב. אם צוות אחד מסרב להשתתף, כמעט תמיד יש היסטוריה שלא טופלה: הבטחה שלא קוימה, האשמה פומבית, או תחושה שהמפגש נועד ללחוץ עליו להתפשר. במצב כזה סדנה משותפת מיד תיכשל. הדרך הנכונה היא לקיים שני מפגשי הכנה נפרדים, קצרים, שבהם כל צוות מנסח מה חשוב לו ומה הוא מבקש שלא יקרה בחדר — ורק אז לשבת יחד עם כללים מוסכמים. ההכנה הזאת מוסיפה שעה לתהליך וחוסכת סדנה מבוזבזת.

עוד מצב מוכר הוא פערי שפה בין מקצועות: אנשי מקצוע ואנשי שירות, פיתוח ומכירות, או צוות מקצועי וצוות אדמיניסטרטיבי. שם מה שנראה כחוסר כבוד הוא לרוב חוסר הבנה של מה שהצד השני עושה בפועל. תרגיל שמניב תוצאה כמעט תמיד הוא החלפת נעליים: כל צוות מציג ביום עבודה טיפוסי שלו, כולל מה קשה בו. אחרי חצי שעה כזו, הדיון על נהלים נשמע אחרת.

תרשים 1: תהליך מומלץ

יש חיכוך בין צוותים ואתם לא בטוחים מה השורש? דברו איתנו — נבין מה קורה ונציע פעילות שמתאימה למה שבאמת חסר.